Lo digital transforma la empresa y crea una ventaja competitiva que amenaza a quien se rezague. Al control de gestión le aporta medios y técnicas inteligentes de análisis para que actúe de forma integral, compartida, automática, continua y remota. Esto potencia el papel del controller, cuya relevancia la demuestra que las referencias de ese término en Google superan en más del triple a las de Chief Financial Officer y CFO juntos. También, que hoy sea uno de los puestos más demandados.

¿Por qué es tan importante la figura del controller?

Son las ideas y su aplicación las que dirigen la empresa; los números ayudan

Aun con estos avances técnicos las crisis empresariales se repiten, en ocasiones de forma alarmante. En algo fallan algunos sistemas de control cuando son tan frecuentes las de muchas empresas cuyos efectos incluso terminan en su muerte súbita. Son muchos los casos publicados y graves las estadísticas de fracasos que atestiguan el peligro de carecer de un buen sistema de control de gestión. 

La policrisis refuerza aún más la importancia del controller financiero

Además, todo se agrava lo inimaginable cuando aparece un cisne negro con su enorme gravedad. Son recientes la tecnocrisis del 2000, las hipotecas subprime en 2007 y sus penosas y largas secuelas, la pandemia Covid-19, los problemas de suministro, la guerra de Ucrania o el incremento del coste de la energía, la inflación y el tipo de interés. Antes las crisis eran cada siete años, ahora son continuas y simultáneas. 

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Hay que superar el control endogámico, acotado a nuestros mercados y procesos

Algunas fallos del control, que precisamente trata de evitar estos colapsos siempre dramáticos, surgen de un afán exagerado por el crecimiento; el alejamiento de la realidad de algunos dirigentes; la retribución variable del tipo coge el dinero y corre; o la integración débil de los empleados. También obedecen al dominio del control financiero, centrado en la productividad y el dato contable, o del rutinario y punitivo, más atento a cumplir con procedimientos y a sancionar el error que a apoyar la mejora. 

¡Se tomarán medias para que no se repita! ¿por qué no se toman antes?

Para haber previsto el Covid-19 quizá no se precisaban más datos y mejores análisis o modelos de inteligencia artificial, sino más atención, reflexión y sentido común. Entre otros, The World Economic Forum lo venía avisando al menos desde 2008. Pero en control, decirlo no basta. Hay que conseguir que los implicados levanten la cabeza, comprendan y actúen. 

Hay demasiadas cuentas que terminan siendo cuentos

El control de gestión no debe limitarse a los indicadores financieros porque estos suelen informar cuando el daño está extendido. Por encima del control financiero habitual basado en ingresos, gastos y saldos, debe prevalecer el que busca comprender, pegado a la realidad, las causas que explican por anticipado los resultados financieros. Es la cuenta competitiva la que evalúa ese potencial para generar resultados de calidad y duraderos. Este control combina lo estratégico con lo operativo, se orienta al futuro y antepone la eficacia a la eficiencia. Además, integra todas las actividades de la empresa, cada una con su lenguaje e indicadores propios. 

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Menos despacho y más ir para ver, indagar, comprender y actuar

Ello obliga al business controller, contrafigura del controller financiero, a estar atento al entorno; a la tecnología de planificación y control; a comprender el sistema que se controla y su finalidad para identificar qué hay que hacer bien; a ser selectivo dada la complejidad y volatilidad empresarial; a priorizar las ideas, los análisis y la acción; a añadir indicadores adelantados y de alerta; a completar el sistema formal con el control informal para incluir lo que el primero omite, y a cubrir los riesgos catastróficos que amenazan la salud y continuidad de la empresa. 

El buen controller no es quien explica el pasado, sino quien ayuda a mejorar

Estas directrices dan prioridad a las personas sobre los procedimientos, a lo esencial sobre lo accesorio, a la creatividad sobre la rutina, a la información sobre los datos y a las ideas sobre los números. El control debe ayudar a comprender mejor la realidad y a ser capaces de enriquecer la experiencia propia con la ajena en contextos diferentes y en situaciones que pueden ser desconocidas si se carece de un precedente. 

Esta figura del business controller, debe colaborar con todas las áreas de la empresa para ayudar a identificar problemas y oportunidades y hechos y tendencias que las afecten individual o en su conjunto. Así conocerá la empresa en su integridad y podrá ser el custodio de su salud en todas sus dimensiones, no solo la del control financiero. 

Dr. Juan Pérez-Carballo
Director del Máster en Dirección Financiera de Next Educación, acreditado por la Comisión Nacional del Mercado de Valores de España (CNMV)