Los números ni piensan ni deciden, pero ayudan mucho a hacerlo. El problema surge cuando se pretende que dominen sobre las ideas. Los números parecen tangibles y objetivos. Transmiten seguridad y fiabilidad. Más ahora, con las herramientas tipo big data para analizarlos y desvelar su comportamiento. Pero veamos algunos ejemplos del peligro del controller de convertir los datos y las técnicas en dueños de las decisiones.
La falacia del crecimiento medio
Si el beneficio un año sube un 100% y al siguiente baja un 50% parece que en promedio ha subido un meritorio 25% en dos años. Sin embargo, la realidad es que te quedas como estabas. El primer año pasa de 100 a 200 y el segundo cae a la mitad (100), vuelve a donde partió. Para evitar este error tan frecuente lo primero es que el controller utilice la tasa anual de crecimiento constante (la media geométrica en vez de la aritmética). De poco vale el big data si el controller equivoca el concepto.
Un RONA elevado puede ser fatal
Supongamos una rentabilidad RONA del 20% y creciente cuando el tipo de interés es del 4%. El controller puede deducir que la rentabilidad es buena y saludable. Como se halla por la relación entre el beneficio de explotación y el activo neto, concluye que el beneficio es muy alto. Sin embargo, la situación es con frecuencia la inversa: el activo neto es muy bajo y el riesgo de default elevado. Es el caso de la empresa que no repone su inmovilizado adecuadamente, que lo ordeña, y cada vez precisa más renovarlo antes de que colapse. Pero mientras vaya tirando, aumenta el beneficio, se pagan más impuestos y dividendos y sube el RONA, mientras la empresa se descapitaliza técnica y financieramente. Cuando ya sea urgente renovarlo, quizá sea tarde por una crisis económica, la caída del mercado crediticio, un cisne negro… El controller no precisa mucho big data para este diagnóstico, sino estar atento a la realidad.
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La aparente mejora de la productividad
Si la productividad, medida por la relación entre las ventas y el gasto de personal, es baja se suele achacar a un exceso de plantilla, no a unas ventas reducidas. Para mejorarla se actúa, en general, sobre el denominador, reduciendo la plantilla. Pero ello exige subcontratar. Los gastos de personal se traspasan a servicios exteriores. El sesgo de esta gestión del denominador es un atajo contable para mejorar espuriamente la productividad del personal y aparentar que se mejora. La verdad es que conduce al desastre si el controller no ayuda a solucionar los problemas reales.
La TIR, un indicador con truco
Probablemente nadie acepte una inversión con el siguiente movimiento de fondos {-20; 80; -80}. Aunque el proyecto no parece atractivo, su TIR es del ¡100%! El cálculo de la TIR supone que los flujos intermedios se reinvierten a la propia TIR. Si esta tasa es del 100% y capitalizamos los flujos del proyecto al momento final se cumple que [(20 x 22 = 80 x 2 – 80)], es decir, que la TIR es del 100%. La hipótesis de reinvertir a la propia TIR es cuestionable. El ejemplo precisa una reinversión tan alta del segundo flujo para cumplir la igualdad entre el valor de los flujos negativos y positivos capitalizados al final de la inversión. Es la hipótesis la que hace rentable el proyecto. Sin embargo, la TIR es uno de los criterios más utilizados por el controller para evaluar inversiones. Por la facilidad de comprenderla, dicen.
La dilución de los costes fijos
Si los costes fijos son 100.000 euros y produzco 1.000 unidades cada una absorbe 100 euros que habrá que repercutir al cliente. Pero si se duplican las unidades cada una toca a menos (50 euros). Si el precio lo marca el mercado, el beneficio aumentará sensiblemente. ¿Pero se podrá vender el exceso de producción o crecerán las existencias hasta reventar?
Las órdenes al timón del capitán las repite el timonel
Asistimos a un magnífico desarrollo de las herramientas tipo big data, pero la formación, la experiencia y el contacto con la realidad del controller son imprescindibles. Recordemos cuando la sonda Mars Climate Orbiter se estrelló en Marte en 1999 por un error al medir la distancia. Parece que los cálculos de aproximación al planeta rojo iban en kilómetros mientras que los técnicos de Cabo Cañaveral interpretaron que estaban en millas. Ni los números hablaron ni el ordenador lo pilló. Son estos errores aparentemente simples que cometemos los que a veces originan grandes catástrofes. Las nuevas técnicas son muy valiosas porque ayudan a desvelar lo que los números esconden, pero no deben anular el valor del buen juicio del controller.
Dr. Juan Pérez-Carballo
Socio de Converthia, expertos en fianzas y control de gestión
